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很多人會覺得 找錢很困難
這篇文章我會教各位如何順利找到錢
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最初的小米生態鏈是雷軍在不影響小米自身的聚焦，又不錯過物聯網浪潮催生的中間產物。三年來，小米生態從最初的充電寶、手環之類的“手機周邊”做到瞭掃地機器人、電飯煲之類的“傢用電器”，再到現在牙刷毛巾等“生活用品”，77個企業、200多個單品，按雷軍常提的“大眾路線”，小米生態鏈已滲透到衣食住行方方面面。在其越鋪越廣之後，不管在供應鏈還是在投資圈，小米生態鏈都找不到所謂的競品同行。我們不禁要問，這是個什麼新事物？通過對小米生態鏈及其多傢旗下企業的采訪，南都記者帶你深度剖析這個“生態”的另類生存邏輯。
A小米生態要什麼？
先做好產品定義，其次才是誠實價格
按照雷軍的說法，小米走的是大眾路線，“性價比”是最重要的標簽，但這不代表低價。“比如說電飯煲其實也不算最低價的系列。”小米生態鏈副總裁夏勇峰說，小米生態首先希望把品質做好，其次是誠實的價格。
“做大規模，做短渠道，用規模效應降低成本”，很多硬件廠商這麼簡單粗暴地理解小米“性價比”套路，但這隻做到瞭“誠實價格”。在夏勇峰看來，做好品質首先需要有一個產品定義，而這是中國硬件創業者們最缺乏的東西。
“要麼沒想法，這個產品跟國外體驗一樣好，價格比它低；要麼就是虛構的新功能，覺得隻要教育好市場就有人買單。但他們對‘教育市場’四個字是沒有概念的。”夏勇峰介紹，有一個廠商提瞭個“便攜式PC”的概念，不帶顯示器降低成本，回傢上班都能即插即用，然後在PC中加入一個社交App就勾勒出一個上億用戶的“流量入口”。“其實移動PC在2001年就有瞭，但市場一下就消亡，他完全陷入自己的想象。”
進入小米生態的企業首先要拿到小米投資部的投資，獲得小米生態產品經理的引薦，然後通過管理層“過會”。去年，小米生態僅過會就有300個項目，最終隻留下瞭22傢。
什麼是好的“產品定義”？用《小米生態鏈戰地筆記》（以下簡稱“戰地筆記”）的話說，需要透過現象看本質。
比如騎記聯合創始人黃尉祥不把單車看成單車，而是一種出行方式，可買可租可社交；青米CEO林海峰不把插線板看成插線板，而是一種取電方式，聯網瞭就是傢庭網關、配合大數據就是電力管理分析；納恩博CEO高祿峰不把平衡車看成平衡車，而是一種移動能力，加入跟隨就是運貨功能、加入視覺識別就是AI機器人。
在小米投資後，納恩博收購瞭賽格威，成為全球最大的平衡車廠商，但10萬元的單價決定瞭這隻是個年銷量1萬臺的小眾產品。“納恩博與小米配合降低瞭平衡車的體驗門檻：為瞭便攜將體積做小，成本降50%，規模效應讓供應成本再降50%.”高祿峰告訴南都記者，最後9號平衡車定價降低至3000元左右。
更重要的是，納恩博加上視覺識別變成瞭寶馬地下車庫管理的“機器人”。這個競爭維度也決定瞭“硬件不賺錢”的性價比路線的可能性。
B小米生態做什麼？
互聯網思維的“來料加工”
今年，許多巨頭都說精品生活。天貓基於其電商平臺選擇升級供應商；網易嚴選與品牌代工廠合作采購；小米生態則是基於投資。
從投資角度來說，在小米生態誕生前兩年，小米系已經有順為資本。實際上，雲米、騎記、納恩博等小米生態鏈公司均同時獲得瞭小米和順為的投資，占股比例也相同。如果僅僅作為一個VC，小米生態似乎是“多此一舉”。
“順為是包場式投資，我們是狙擊式，他們對風險容忍度更高，而我們更看重產品。”夏勇峰解釋兩者的區別。媒體出身的他認為，記者跟產品經理邏輯是相通的，講究“來料加工”能力，而小米生態與順為資本之類的投資方不同的一點，就是一個“加工”的環節。
小米聯合創始人、生態鏈負責人劉德是產品ID（工業設計）出身，小米生態鏈最為直觀的“加工”就是統一ID風格：白凈極簡的性冷淡風。實際上，小米生態最初的一批產品，70%由小米生態設計ID，即使是生態鏈企業自己設計，隻要掛上“小米”或者“米傢”品牌，小米也擁有ID的一票否決權。每次小米生態的發佈會總會提及哪些產品又獲得多少國際工業設計大獎。
“好看是最基本的品牌味道。”第一個上市（新三板）的小米生態鏈企業青米科技CEO林海峰如是告訴南都記者。此前，林海峰是突破電器的副總裁，而創立青米時，雷軍提出瞭一個他做20年插線板都沒聽過的要求，“美輪美奐”。
“以前插線板放在角落裡，要求安全耐臟，青米把它的場景定義在桌面上，這就要求與周邊環境融為一體。”林海峰說，光插線板需要幾個USB口就用瞭幾個月調研。其實，在小米之前早有“插頭+USB”的產品出現，但這兩個“口”分屬強電、弱電兩個行業，USB隻是一個插線板公司試水的邊緣品，隻有小米外觀才讓大傢發現兩者同等重要。
往大瞭說，ID不同，背後是思維的不同。從美的出來創業的雲米CEO陳小平對此深有感觸。小米凈水器從“三隻腳”做成“一隻腳”，在外觀植入一個水質指示燈。“用戶過去並不能直觀感受這個凈水效果是怎樣的。”這種微觀創新，很難說有更大資金與供應鏈實力的傳統企業做不到。“思考邏輯是不同的，傳統企業系列多，不怕某一款不行，但我們做不到極致就死瞭。”
這也是最典型的小米思維———“爆款思維”。第一次小米生態發佈會上，劉德就曾說過，傳統企業“低價產品走量，高價產品賺錢”，但小米減少瞭用戶選擇：一個單品，一個產業痛點就要擊穿基本盤。
基於這個邏輯，凈水器做瞭3年，2500萬的單品研發成本是陳小平以前在美的的10倍起；插線板都做瞭18個月，這個數字林海峰以前在突破電器是3個月。“小米插線板出來後，行業三年不會有爆款，”林海峰告訴南都記者，去年他在內部立項瞭77個創新項目，但依然輕易不出新品。
不過，這不表示沒有“快速迭代”的創新，比如基於線下新零售，以前小米插線板定義為禮品，用極簡的牛皮紙包裝，而在小米之傢店裡，它則選用更加鮮艷的外包裝抓住眼球。“傳統插線板10年都沒改過包裝。”
C小米生態幫什麼？
兄弟文化的相互補位放大
“隻有小米有這樣的資金與耐心給這些創業公司這麼長的周期，”夏勇峰告訴南都記者，如果沒有小米，很多小米生態鏈企業根本也不存在。小米生態鏈的基本方法論是“占股不控股，幫忙不添亂”。
除瞭錢，小米生態還可以幫些什麼？
流量是創業硬件的天塹，而小米商城的渠道與背書無疑助其打響第一槍。黃尉祥介紹，“騎記最初是一個騎行社群App，如果作為一個硬件產品，小米商城是一個重要的品牌窗口。”
青米第一款插線板上線，正好碰上兩年前的“米粉節”，小米商城將其拆開，展示其內部電路板與傳統插線板的對比，高下立判。當天25萬的銷量也打響瞭青米的品牌。“這種營銷理念是小米的優勢。”林海峰表示。
對於納恩博這樣已成名的企業，小米更多的支持體現在供應鏈上。“平衡車電池成本占20%，小米通過規模采購量，可以讓我們的材料成本下降50%.”高祿峰表示。
現在是物聯網時代，任何產品都需要電子化與聯網功能，這也是小米手機比傳統企業更有號召力的地方。“智能硬件不隻靠原來那一套方法論，需要有跨界學科，比如說傳感器、軟件控制。”陳小平介紹。同樣的，青米就沒有選擇原來插線板的供應鏈，而是采用充電寶精密電路的廠商。
“長遠來說，小米生態的價值應該是數據，”黃尉祥說，掛上小米或米傢的品牌都需要接入MITO，並產生多維度數據，“對於騎記而言，凈水器、空氣凈化器的數據好像很遠，但是它也能描繪出用戶的出行習慣。”
不過，作為一個生態，文化是最基層的養分。雷軍一直強調“兄弟文化”，許多生態鏈企業將其視為生態鏈最核心的支點。
高祿峰將之稱為“補位”。充電寶企業紫米是納恩博的電池供應商之一，今年，在第二代平衡車“9號plus”上搭載的雲臺相機則由去年成立的無人機企業飛米提供；反過來，納恩博正計劃向其他生態鏈企業輸出技術專利，這也是劉德想象的竹林法則，每一棵竹子都太幼小，但在一起就互為放大器。
小米生態是什麼？
鼓勵獨立、鼓勵競爭，不做五年規劃
“小米作為戰略投資者，承擔助推器的功能。當企業成熟瞭，減少對小米的依賴性是必要的，有自己的供應鏈、獲客渠道。”黃尉祥如是介紹。
無獨有偶，雲米也先後推出自己的自有品牌，產品定價也更高。“小米偏向年輕人，雲米偏向傢庭用戶。”陳小平如此解釋兩者區別。今年米傢發佈會上，小米推出萬元以下的激光投影，劉德在會上吐槽現在動輒10萬元的競品。但有趣的是，這個投影廠商，峰米科技的母公司光峰光電在今年也推出這個價位段的新品。
甚至企業思維也跟小米不盡一致。青米的林海峰不想做第一個“高科技”，隻希望根據已有技術做“產品優化”，做到不讓人討厭；雲米的陳小平則認為手機隻是傢庭網關的輔助，每個終端硬件都是自己的入口。
“小米把性價比做到極致，反過來，他中國信託小額信貸們也隻能做相對小眾的特殊市場。”夏勇峰說，小米一直鼓勵競爭。
“不是每個爆款都能打穿基本盤，比如攝像頭市場的區分度還是比較大的。”夏勇峰透露，以前小米生態對特定單品會有保護期，比如投資紫米、青米，短期就不會有插線板、充電寶企業，但現在這個也取消瞭，小米生態裡就有3傢做攝像頭，3傢做智能音箱。
當然，鼓勵獨立競爭，也是為瞭維護整個生態。
《戰地筆記》提到，實際上小米生態最大的隱患就是“豬隊友”，現在小米投資瞭77傢生態鏈企業，發佈瞭200多款產品，但隻要一款砸瞭招牌，毀壞的是整個小米生態的名聲。
“這個隱患是存在的。”夏勇峰告訴南都記者，如果要貼上小米或米傢品牌，需要經過我們產品部門一套標準審核；如果是生態鏈企業的自有品牌，在小米商城或者小米之傢上線也需要“封樣”的審核。“但如果是自有品牌其他渠道，小米則隻有建議、無權幹涉。”
“也因此，我們並不希望再成立的小米生態鏈企業叫‘某米’，這樣的管理會亂。”夏勇峰如是表示。
但不叫“某米”、不被保護、鼓勵獨立，小米生態是什麼呢？有人說它是基於MITO的智能傢居；有人說它是基於小米之傢的供應商組織；有人說它是基於終端屏幕的小米商城延伸載體，但無論哪種藍圖，現在都還看不到雛形。
面對各種猜測，夏勇峰說，小米生態還有一個原則就是不做規劃。“這個世界變化太快，規劃太多，我們會想是不是過界瞭，是不是符合五年規劃，是不是與公司有沖突，它會畫地為牢，影響我們最核心的價值———效率。”
采寫：南都記者蔡輝
實習生唐睿仙
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